Come esplorare il pieno potenziale della trasformazione digitale attraverso modelli di business innovativi

La digitalizzazione non è una novità: molte tecnologie digitali esistono da più di un decennio e hanno profondamente cambiato il nostro modo di vivere. Eppure, poche aziende affermate sembrano avere una visione chiara di come navigare al meglio il cambiamento portato dalla digitalizzazione. Molte aziende legacy hanno lanciato iniziative digitali semplicemente come una “vetrina” in cima ai sistemi organizzativi esistenti invece di reinventare i loro modelli di business per sfruttare appieno il potenziale della nuova realtà digitale.

Con la pandemia di Covid19 non solo come stress test per gli sforzi passati di trasformazione digitale, ma anche come acceleratore di nuovi sforzi per digitalizzare le nostre economie, diventa chiaro che le aziende consolidate dovranno intensificare il loro gioco digitale in 2021.

Nel suo libro Il dilemma dei trasformatori digitali, Il co-fondatore di BMI Lab Karolin Frankenberger ha analizzato oltre 100 aziende legacy che sono riuscite a “Uber se stesse prima di ottenere Kodak’ed” (The Digital Transformers Dilemma, 2020). Sulla base delle sue intuizioni, esploriamo come le aziende consolidate possono eseguire con successo una trasformazione digitale e quale ruolo gioca l’innovazione del modello di business in questo percorso.

Cos’è la trasformazione digitale?

In primo luogo, un breve riassunto: la trasformazione digitale è l’integrazione delle tecnologie digitali in tutti i domini di business esistenti o nuovi, trasformando radicalmente il modo in cui un’azienda opera e crea valore per i propri clienti. La trasformazione digitale non è la stessa della digitalizzazione. Sebbene termini come trasformazione digitale, digitalizzazione e digitalizzazione siano spesso usati in modo intercambiabile, essere chiari sui termini aiuta a cogliere tutte le dimensioni rilevanti.

• Digitalizzazione è il processo di traduzione di informazioni da un analogico (ad esempio carta) in un formato digitale (ad esempio PDF).

• Digitalizzazione è il processo di miglioramento delle operazioni aziendali utilizzando la digitalizzazione (ad esempio la vendita di prodotti in un negozio online).

• Trasformazione digitale va oltre la digitalizzazione e la digitalizzazione. Si tratta di reinventare la tua attività per un mondo digitale (ad esempio utilizzando i dati degli utenti raccolti nel tuo webshop per fornire ai clienti offerte più mirate).

Cosa significa la trasformazione digitale per il tuo modello di business?

Per sfruttare tutta la potenza delle tecnologie digitali, le aziende devono trasformarsi in modi fondamentali. Cospargere un po ‘di” glitter digitale” su processi core consolidati da lungo tempo non farà il trucco (Il dilemma dei trasformatori digitali, 2020). Invece, l’intero modello di business deve essere rinnovato da zero – una vera trasformazione digitale.

Il dilemma dei trasformatori digitali: la tua azienda deve trasformarsi due volte per sopravvivere

In “The Digital Transformers Dilemma”, la co-fondatrice di BMI Lab Karolin Frankenberger e i suoi coautori sono giunti alla seguente conclusione. Le imprese legacy, cioè le aziende che hanno già operato con successo nell’area pre-digitale, stanno attualmente affrontando una doppia sfida. Da un lato, devono digitalizzare il loro core business per mantenere la redditività, mentre dall’altro devono anche avventurarsi ed esplorare nuovi modi di acquisizione del valore in un ambiente digitale.

Karolin Frankenberger e i suoi colleghi visualizzano questi sforzi paralleli come due curve a S.

1a curva a S – Nucleo di digitalizzazione

2a curva a S – Sviluppare nuove opportunità di business digitali

Trovare un equilibrio tra le due curve rappresenta una sfida per molte aziende legacy: il dilemma dei trasformatori digitali.

1a curva a S-Energizzare il core business

Per rimanere competitivi nel loro core business, le aziende legacy devono digitalizzare i loro processi e funzioni principali. Gli strumenti digitali possono migliorare l’efficienza delle attività di core business, come i processi di produzione o di vendita, la gestione della supply chain, le routine di marketing, la ricerca e lo sviluppo o le funzioni di back-office. La prima curva a S probabilmente guiderà la maggior parte delle entrate per qualche tempo a venire ed è quindi fondamentale per mantenere la redditività durante il processo di trasformazione.

Tuttavia, concentrare tutti gli sforzi di trasformazione digitale esclusivamente sulla prima curva a S non sarà sufficiente. Il semplice miglioramento del core business lascerà nuovi pool di valore e un potenziale dirompente ai concorrenti o ai nuovi operatori. Per sfruttare appieno il potenziale delle tecnologie digitali, le aziende legacy devono reinventare il loro futuro in un mondo digitale.

2a curva S-Sviluppo dirompente nuove soluzioni

La digitalizzazione sta spostando le basi della creazione di valore tradizionale. Qualsiasi prodotto digitale può essere duplicato a costi marginali prossimi allo zero e immediatamente consegnato a qualsiasi cliente in tutto il mondo. Per sfruttare questa opportunità economica, le aziende legacy devono esplorare come sfruttare le loro capacità esistenti in un ambiente digitale per creare nuove offerte per i clienti.

Investire in nuove iniziative digitali che sono diverse dall’offerta principale è un’impresa audace. Si può quindi essere tentati di seguire l’esempio di superstar digitali come Amazon senza considerare che queste aziende non hanno mai dovuto gestire le sfide di trasformare un business tradizionale. Piuttosto che cercare di imitare la Silicon Valley, le aziende consolidate dovrebbero sviluppare una chiara strategia globale che si basi sul nucleo dell’organizzazione.

Un duplice approccio aziendale: Gestire le tensioni tra le curve

Trasformare un business legacy è un modo che mantiene intatto il suo nucleo tradizionale-l’aggiornamento delle attività principali sulla curva a S 1st, mentre raccoglie il pieno potenziale digitale sulla curva a S 2nd-può facilmente innescare un senso di rivalità fuori luogo.

Con la 1a curva a S che copre finanziariamente la 2a curva a S, eppure la 2a curva a S viene celebrata come simbolo di innovazione visionaria, gestire le tensioni tra gli sforzi paralleli richiede una visione olistica.

Accettare che i fattori di successo su entrambe le curve a S differiscano in modo significativo è la chiave per realizzare un’interazione ben orchestrata tra sfruttamento ed esplorazione. A lungo termine, è probabile che la 2a curva a S si evolva nella 1a curva a S con la 1a curva a S originale che diminuisce di importanza. Ma in un mondo in rapida evoluzione, una nuova curva a S 2nd sicuramente attenderà, richiedendo alle aziende di riequilibrare costantemente due missioni fondamentalmente diverse.

Guidare la trasformazione digitale attraverso l’innovazione del modello di business

Per adattarsi ai cambiamenti fondamentali e scoprire le nuove opportunità di business generate dalla digitalizzazione, le aziende devono rivalutare e innovare i loro modelli di business. Qui, la metodologia Business Model Navigator è la base ideale per l’esplorazione. Nei prossimi paragrafi, ti presenteremo i passi più importanti da seguire e gli strumenti che puoi utilizzare per identificare e convalidare nuove idee di business derivanti dalla trasformazione digitale della tua azienda.

Status quo-Come appare il tuo attuale modello di business?

Il primo passo verso l’esplorazione di nuove opportunità di business è l’analisi del modello di business attuale della vostra azienda.

Strumento consigliato: Il BMI triangolo magico è una descrizione semplificata del modello di business che copre quattro dimensioni.

• CHI: è il vostro cliente e quali sono le sue principali esigenze?

• QUELLO: è la vostra proposta di valore e di offerta per soddisfare le sue esigenze?

• COME: stai consegnando la proposta di valore al cliente?

• VALORE: in che modo la tua azienda acquisisce valore?

Successivamente, descrivi come la digitalizzazione influisce su ogni dimensione del modello di business e delinea le risorse, le capacità e le competenze necessarie per sfruttare questi cambiamenti. Questi approfondimenti aiuteranno a identificare le aree di opportunità per nuove idee di business in una fase successiva.

Ecosistema – Cosa sono i driver esterni?

Nella fase successiva, dovrai determinare i fattori esterni che influenzeranno la digitalizzazione nel tuo settore.

Strumento consigliato: Il Mappa dell’ecosistema BMI è un quadro utile per questo esercizio. Include diverse categorie di potenziali driver esterni.

• Stakeholders

• Concorrente

• Tendenza

• Tecnologia

• Regolamento

• Cultura

Elenca tutti i driver esterni che ritieni avranno un impatto sul modo in cui la tua azienda farà affari nel futuro “trasformato digitalmente”. Un’attenzione particolare dovrebbe essere rivolta alle nuove tecnologie e alle tendenze che ne derivano nelle industrie proprie o adiacenti.

Occasione  – Quali aree promettono nuove opportunità di business?

Sulla base dei risultati dei due passaggi precedenti, è ora possibile identificare le aree di opportunità per un nuovo modello di business. Questo processo dovrebbe essere guidato da due domande:

1. Quanto valore posso creare per i clienti?

2. Quanto valore posso acquisire per l’azienda?

La priorità di questi due fattori, si dovrebbe venire con un elenco di due o tre aree di opportunità.

Idea – Come potrebbe apparire un nuovo modello di business?

Per ogni area di opportunità, è ora possibile ideare su idee di business.

Strumento consigliato: Il BMI modello Carte sono un’applicazione interattiva della metodologia St. Gallen Business Model Navigator. Le carte visualizzano i modelli 55+ che sono la base per il 90% di tutti i modelli di business. Confrontando e confrontando i modelli con il vostro attuale modello di business, è possibile generare nuove idee.

Raduna la tua squadra, scegli 6-10 modelli per ogni area di opportunità e fai un brainstorming su come il modello potrebbe essere applicato alla tua azienda. Con questo esercizio, si dovrebbe ottenere decine o addirittura centinaia di idee su come sfruttare ogni area di opportunità. Il tuo team sta attualmente lavorando in remoto? Qui ci sono tre modi per utilizzare le carte modello BMI online.

Concept-Come si fa a rendere le vostre idee migliori funzionano in dettaglio?

Per identificare le idee con il più alto potenziale per la tua attività, ora procedi con il clustering e la priorità delle idee dal passaggio precedente. I seguenti criteri possono aiutarti a effettuare la selezione.

• Qual è il potenziale per soddisfare le esigenze di un cliente?

• Qual è il potenziale per creare valore finanziario per la vostra azienda?

• In che modo l’idea si lega alle risorse/competenze della tua azienda?

• In che modo l’idea si inserisce nella tua strategia di trasformazione digitale?

Sviluppare un concetto di modello di business per le idee che ottengono il punteggio più alto.

Strumento consigliato: Il Scheda idea BMI consente di documentare rapidamente la tua idea su tutte e quattro le dimensioni di un modello di business rispondendo a un paio di domande relative alle dimensioni.

Convalida  – La tua idea soddisfa le richieste dei clienti?

Infine, dovrai confermare se le tue idee di business prioritarie soddisfano le esigenze dei clienti e del mercato. Esistono diversi modi per convalidare le tue idee. Intervista clienti. Il processo di convalida inizia sempre con parlare con il cliente per identificare se hai identificato le giuste esigenze e problemi del cliente e se la tua idea potrebbe essere una soluzione ai suoi problemi. Per una guida su come fare questo, controlla il nostro Guida intervista.

1. Controllare la redditività finanziaria. È inoltre necessario stabilire se la tua idea può essere redditizia. Con il nostro Strumento Finanziario inverso, Lei può creare facilmente una stima dall’alto verso il basso della redditività annuale del Suo modello di affari.

2. Prova il modello. Una volta stabilito un problema/soluzione adatta, puoi continuare a sviluppare e convalidare la tua nuova idea di business seguendo i passaggi descritti nel nostro Metodologia di test BMI.

Esempio di trasformazione digitale di successo

La storia di Saubermacher

Fondata nel 1979, la Saubermacher a conduzione familiare è una delle aziende di smaltimento dei rifiuti più tradizionali dell’Austria. Le loro competenze principali ruotano attorno a due aree: la logistica e il trattamento dei rifiuti. Mentre il trattamento dei rifiuti è sempre stato un business ad alta intensità di capitale, il segmento logistico è stato caratterizzato da bassi margini, processi opachi e bassa soddisfazione del cliente.

La loro sfida

Dopo che le tecnologie digitali sono diventate sempre più diffuse e hanno capovolto intere industrie, una mano piena di alti dirigenti, tra cui il Chief Market Officer Andreas Opelt, ha iniziato a chiedersi dove i nuovi entranti del settore (digitale) potrebbero potenzialmente e più facilmente costringere la loro azienda fuori dal mercato.

Hanno concluso che fuori dalle loro due aree di interesse, la logistica era più incline a offrire spazio per la digitalizzazione – un’opportunità per Saubermann di migliorare la propria offerta proponendo un modello di business digitale radicalmente nuovo prima che qualsiasi nuovo operatore potesse farlo. 

La loro soluzione

Dopo un’approfondita analisi del mercato globale dello smaltimento dei rifiuti, è nata una prima idea: la nuova iniziativa digitale sarebbe diventata l ‘ “Uber della logistica dello smaltimento dei rifiuti”. Hanno immaginato una soluzione adatta ai clienti e ai fornitori per coordinare la gestione dei rifiuti tramite una piattaforma digitale, collegando le imprese di costruzione con le imprese di smaltimento dei rifiuti per ottimizzare la logistica dei rifiuti di costruzione.

Questo è il modo in cui l’idea iniziale è stata sviluppata all’interno di Saubermacher.

1. Dopo che l’idea e il modello di business erano stati sfidati e migliorati da una “Tana dei draghi ” interna, l’iniziativa è stata spostata in una business unit separata.

2. Lavorando in modo indipendente e senza requisiti tecnologici dall’organizzazione dei genitori, un piccolo team interfunzionale ha sviluppato i primi prototipi e ha continuato a perfezionare il modello di business.

3. È stata assunta una nuova leadership, con particolare attenzione ai leader che avrebbero abbracciato il rischio e il fallimento.

4. 15 mesi dopo la nascita dell’idea iniziale, è stato lanciato il primo Minimum viable product (MVP) e i sales associates si sono uniti al team.

5. Due anni dopo la concezione dell’idea, Wastebox era già diventato il più grande fornitore di logistica per lo smaltimento dei rifiuti da costruzione in Austria.

I loro risultati

Nel 2018, Wastebox è stata acquistata da Veolia, un conglomerato leader nella gestione delle risorse, con l’obiettivo di finanziare la sua espansione in altri paesi europei. Così, Wastebox era diventato rapidamente un successo commerciale per Saubermacher – ma anche di più.

“Il nuovo modello di business digitale aveva il mandato ufficiale di essere un banco di prova di nuovi modi di lavorare radicati nell’agilità, nella cooperazione interfunzionale e nella prototipazione rapida”, spiega Andreas Opelt, Chief Market Officer di Saubermacher. Molti apprendimenti dal processo di innovazione sono diventati in seguito i nuovi standard dell’organizzazione parentale, come i processi digitalizzati e gli indicatori di performance chiave trasparenti (KPI), che sono stati aggiornati regolarmente per riflettere gli sviluppi del mercato.

“È interessante notare che gli apprendimenti non si sono fermati qui“, riprende Andreas Opel. Come Wastebox continua a scalare, si basa sempre più sulla conoscenza da parte della società dei genitori. “Con il core business che viene stimolato attraverso il nuovo business digitale e il business digitale che si basa su fattori di successo comprovati dal core, si può davvero dire che le due curve a S di Saubermacher non vivono in isolamento ma si incrociano.”

Apprendimenti chiave

Le aziende consolidate che intraprendono il percorso della trasformazione digitale devono affrontare una doppia sfida: digitalizzare il proprio core business per rimanere competitive e allo stesso tempo identificare nuovi modi per acquisire valore in un ambiente digitale.

Mentre il Business Model Navigator può aiutare a mappare il modello di business attuale e dare la priorità a quali processi principali dovrebbero essere digitalizzati per primi, supportando la 1a curva S, scatena il suo vero potenziale quando viene impiegato nella 2a curva S. La metodologia BMI è il processo ideale per identificare nuove opportunità per la tua azienda di prosperare nell’era digitale.